10 ошибок корпоративного обучения, которые дорого обходятся компаниям (и как их избежать)

Сегодня почти в каждой компании есть внутренний корпоративный университет, база знаний, тренинговая программа или хотя бы попытка внедрить какое-то обучение. Вопрос «нужно ли обучение?» уже давно не стоит. Все понимают — да, нужно! Но это понимание не всегда равно эффективности.

В этой статье Сергей Былинкин, бизнес-тренер и автор корпоративных программ для ПАО «Роснефть», ОАО «РЖД», Авито и других компаний, рассказывает о самых частых ошибках, которые возникают при внедрении корпоративного обучения, и как их избежать. 

Содержание: 

— Почему разговор об ошибках в обучении важен?

— 1. Обучение без бизнес-целей 

— 2. Обучение как разовая акция

— 3. Нет диагностики перед запуском 

— 4. Руководители не вовлечены

— 5. Нет привычки учиться

— 6. Один формат — для всех

— 7. Ноль сопровождения после тренинга

— 8. Много теории — мало практики

— 9. Нет метрик результата

— 10. Обучение не связано с карьерой

— Ошибки — не катастрофа

Почему разговор об ошибках в обучении важен?

Обучение ради обучения, «для галочки», чтобы «повысить мотивацию» или «потратить бюджет до конца года» — все еще частая история. 

А ведь обучение — это не цель, а инструмент, который должен работать на конкретный показатель. Это не просто «рассказать теорию про обратную связь», а действительно изменить что-то в поведении сотрудников, в их навыках, подходе к работе — и, в итоге, и в бизнес-результатах. Если к обучению подойти формально, вы проиграете по всем фронтам: деньги потрачены, время сотрудников ушло впустую, а HR рискует потерять доверие. Руководители перестают верить в смысл развития, а сотрудники воспринимают любое обучение как «еще одну обязаловку».

Я вижу это каждый раз, когда прихожу в компанию после неудачного опыта внедрения: люди выгорели, демотивированы, и даже самые полезные темы воспринимаются в штыки. Потому что остался осадок: «Мы уже это проходили — ничего не изменилось». 

Но ведь все может быть иначе. Когда обучение встроено в систему, связано с задачами, вовлекает участников и поддерживается после, оно действительно становится точкой роста и для человека, и для бизнеса.

Давайте рассмотрим самые распространенные ошибки корпоративного обучения, которые могут стопорить вас на пути к новым результатам. 

1. Обучение без бизнес-целей 

«Давайте сделаем тренинг по коммуникации/продажам/другим навыкам» — так звучит один из самых частых запросов в HR-практике: без анализа, чего именно не хватает сотрудникам, и что должно измениться после. Просто «надо обучить».

Но обучение — это не таблетка от всего. Если нет ясности, на что оно должно повлиять, то и результата не будет. Будет тренинг, будут красивые фотографии и, возможно, даже хорошие отзывы. Но бизнес-результат останется прежним.

Что делать:

1. Начать с ключевого вопроса: что в работе сотрудников должно измениться? Речь не о том, чтобы «улучшить навыки», а о конкретных действиях: что нужно делать по-другому? Что перестать делать? Что улучшить?

2. Связать обучение с реальными задачами бизнеса. Где сейчас затык? Какие показатели не растут? В чем конкретный вызов?

3. Вовлекать руководителей в постановку задачи: пусть они сами формулируют, какой результат хотят увидеть через неделю, месяц, три месяца после обучения.

Из практики:

Компания запросила обучение по продажам, все стандартно: «нужно прокачать навыки продаж». До старта проекта мы провели экспресс диагностику воронки, и вот что выяснилось: дело было не в переговорных навыках, а в том, что менеджеры просто не дозванивались до ЛПР. Загруженность, неструктурированный скрипт, неумение пройти секретаря — по сути, тренинг был бы про другое.

Если бы мы не разобрались в этом заранее, обучение оказалось бы впустую. Потому что обучать «на глаз» и «по ощущениям» — значит стрелять в темноту.

2. Обучение как разовая акция

Одна из самых распространенных ошибок: провели тренинг — ждем чудо. Компании проводят разовый тренинг и искренне ждут, что после него сотрудники изменятся: начнут лучше продавать, эффективнее коммуницировать, активнее решать конфликты. Но один тренинг — это только старт. Без сопровождения он быстро забывается и превращается в формальность.

Что делать:

Строить обучение как систему, а не как разовое мероприятие. Обучение должно быть встроено в рабочий процесс: до — во время — после.

Использовать принцип «трех касаний»:

1. Подготовка. До тренинга — мотивация, чек-листы, ожидания от участников, задача от руководителя.

2. Обучение. Сам тренинг: теория, отработка, кейсы.

3. Поддержка внедрения. После — задания, супервизия, мини-группы, напоминания, обсуждение с руководителем. Все, что помогает удержать фокус и начать применять.

Планируйте шаги после обучения еще до его начала. И участникам, и руководителям должно быть понятно: что мы будем делать с новыми знаниями? Как проверим, что они действительно работают?

Из наблюдений:

Самые сильные результаты я видел не там, где тренинг был самым «продвинутым», с анимированными слайдами и эффектными техниками, а там, где компания с самого начала выстраивала маршрут внедрения знаний в практику.

Когда участники знают, что через неделю их ждет разбор кейсов, что они будут обсуждать новые действия с коллегами, и что руководитель ждет конкретных изменений в поведении, тогда знания не «испаряются», а превращаются в новые привычки. Именно система обучения, а не разовый тренинг, дает бизнесу результат.

3. Нет диагностики перед запуском 

Такая ошибка возникает тогда, когда вы учите тому, что «в тренде», а не тому, что действительно нужно. Например, «У всех сейчас модно про эмоциональный интеллект — и нам надо» или «Вот все проводят тренинги по стрессоустойчивости — а мы что, хуже?»

Так бывает: HR или руководитель «чувствует», что надо, но диагностики не проводилось, а значит, обучение решает несуществующую проблему.

Что делать:

1. Начинать с диагностики. Это не всегда долго и сложно: можно провести экспресс-опрос, собрать внутренние запросы от команд. Иногда достаточно просто поговорить с линейными руководителями, чтобы стало понятно, в чем реальная боль.

2. Задавать себе вопрос: «А это точно обучение? Или нам надо изменить процесс, пересобрать команду, настроить планерки?»

3. Выстраивать логическую связку: есть проблема — какой результат хотим — чему надо научить – какие форматы подойдут.

Из практики:

В компании обратились с запросом: «Сделайте нам тренинг по стрессоустойчивости. Люди выгорают, жалуются, увольняются». Перед запуском я настоял на быстрой диагностике — опрос сотрудников, короткие интервью и анализ задач.

Оказалось, что причина выгорания — не в отсутствии техник релаксации, а в хаосе с графиками, неравномерной загрузке и отсутствии ясности в приоритетах. Обучение в этом случае дало бы максимум 10% эффекта. А настоящим решением стало перераспределение задач, запуск регулярных рабочих встреч и понятное планирование.

4. Руководители не вовлечены

Это одна из самых недооцененных ошибок корпоративного обучения, когда руководители не знают, чему учат команду, не ставят задач и не интересуются результатами. HR-отдел или внешний подрядчик может составить программу, подобрать классных спикеров, разработать сценарии и упражнения — но если линейный руководитель не в курсе, что происходит с его командой, эффект будет близок к нулю.

Почему это происходит:

• Руководитель воспринимает обучение как «заботу HR»

• Не участвует в постановке целей

• Не получает отчетов о результатах

• Считает, что после тренинга сотрудники «сами разберутся»

Внедрение корпоративного обучения требует участия всех сторон. Руководитель — ключевая фигура, он знает реальные задачи команды, может задать нужный фокус, создать мотивацию и обеспечить поддержку внедрения новых навыков.

Что делать:

• Включать руководителей на всех этапах: на этапе постановки целей (чего ждем от обучения? какие поведенческие изменения нам нужны?); перед обучением (дать сотрудникам вводную, настроить, объяснить зачем это им); после (помочь применить новое, задать вопросы, дать задачи).

• Использовать чек-лист для руководителя: что сказать команде до начала курса? Какие задачи поставить на период обучения? Что спросить после и как замерить пользу?

• Сделать руководство частью общей стратегии развития персонала: если вы внедряете корпоративные курсы, они должны быть встроены в процессы, а не «пришиты сбоку».

Из практики:

В одной из компаний мы внедряли программу по развитию управленческих компетенций. Сам контент был отличным — актуальные темы, сильные фасилитаторы, живые кейсы. Но первые две группы прошли курс почти «вслепую»: руководители не участвовали и не обсуждали, что делать с полученными навыками. В итоге участники сказали: «Было интересно, но мы не поняли, как это применимо к нашей работе».

После этого мы пересобрали процесс: включили руководителей в стартовую сессию, выдали шаблоны задач на внедрение, провели встречу с итогами. Результаты улучшились сразу: сотрудники почувствовали внимание, руководители увидели ценность и обучение перестало быть «отдельным мероприятием». Это кардинально изменило отношение к обучению внутри всей компании.

5. Нет привычки учиться

Одна из системных проблем обучения сотрудников, когда в компании нет культуры обучения и развития. В таких компаниях любое обучение воспринимается как «отвлекли от работы» или «еще одна нагрузка» — что-то не связанное с основными задачами.

Это не вина сотрудников, просто в компании не создана среда, где обучение — часть нормального рабочего ритма.

Что делать:

1. Встраивать обучение в повседневную жизнь: микросессии на 15 минут, короткие воркшопы по кейсам, обсуждения на планерках.

2. Поощрять обучение «от коллег к коллегам» — это снижает сопротивление изменениям и повышает вовлеченность.

3. Начинать с малого: привычка развивается постепенно.

Пример из практики:

В одной компании мы начали с простого: по пятницам выделяли 15 минут на обсуждение книги или кейса. Никакой обязаловки — кто хочет, тот подключается. Через пару месяцев сотрудники сами предложили темы. А еще через три — захотели полноценную программу по управлению.

Вот так постепенное внедрение корпоративного обучения без давления создало запрос и помогло избежать сопротивления изменениям.

6. Один формат — для всех

Это типичная ошибка корпоративного обучения — попытка провести одну и ту же программу для всех сотрудников сразу. В результате новички перегружены, опытным скучно, а руководители вообще не понимают, зачем они здесь. В результате это снижает эффективность обучения и вызывает внутреннее сопротивление.

Что делать:

1. Делить участников по уровню, ролям, задачам.

2. Использовать инструмент «карта потребностей» и адаптацию контента под сегменты: сначала собираем информацию у сотрудников — ожидания и задачи; у руководителей — пробелы и цели развития, узкие места. Затем сегментируем участников: по уровню (новичок / опытный / руководитель), по функциям, по болям.

3. На основе этого адаптировать контент, упражнения, кейсы. Так каждый участник получает то, что ему важно — и обучение становится точным, полезным и вовлекающим.

Как это может выглядеть:

• Новички — работают с базовыми навыками, понятиями, отрабатывают технику.

• Опытные сотрудники — разбирают реальные кейсы, делятся опытом, углубляют понимание.

• Руководители — фокус на управленческих аспектах: как развивать команду, как корректировать поведение, как сопровождать изменения.

Результат:

Когда контент попадает в задачу участника — он становится включенным в процесс, ввидит личную пользу и прикладную ценность.

В моей практике такие сегментированные программы давали гораздо больший отклик, чем «универсальные» курсы. Чем точнее выстроено внедрение корпоративного обучения, тем выше вовлеченность и реальный результат. 

7. Ноль сопровождения после тренинга

Это когда обучение провели и забыли. Сотрудники вдохновились, сделали заметки, пообещали себе «начать с понедельника». Но затем вернулись в привычную текучку — и все, что обсуждалось на тренинге, постепенно ушло в фон. Блокноты пылятся, идеи забываются, навыки не внедряются. Через месяц возникает резонный вопрос: «А был ли эффект?»

Это одна из самых распространенных проблем обучения сотрудников. Компании инвестируют в обучение, но не закладывают этапа внедрения. А без него корпоративные курсы превращаются в разовое мероприятие, не дающее устойчивого результата.

Что делать:

1. Планировать сопровождение заранее: практикумы, мини-группы, встречи с фасилитатором, трекинг.

2. Назначать «пары поддержки» или наставников, которые помогут удержать фокус.

3. Встраивать простые механики: например, мини-отчет через 2 недели — «что внедрил, с чем столкнулся, что получилось».

Из практики:

В одном проекте мы внедрили всего один элемент — контрольный звонок участникам через 10 дней. Просто спрашивали: «Что получилось применить? Какие трудности?». Это заняло по 7 минут на человека, но внедрение выросло почти в три раза, потому что появился фокус, обязательство и смысл возвращаться к материалам. Обучение перестало быть «одним днем» и стало частью работы.

8. Много теории — мало практики

На обучении звучат важные слова: «уметь договариваться», «вдохновлять команду», «развивать soft skills». Все логично, красиво и… оторвано от реальности. Участник кивает, записывает, но на следующий день не может вспомнить, как конкретно применять это в своей работе. Потому что обучение осталось на уровне теории.

Это огромная ошибка корпоративного обучения, когда оно строится «от темы», а не от задач. Сотруднику не нужны абстрактные понятия — ему нужно понимать: как разговаривать с клиентом, как провести планерку, как дать обратную связь. Простым языком, на живых примерах, с возможностью потренироваться.

Что делать:

1. Строить обучение от реальных задач, а не от темы.

2. Использовать принцип 70/20/10: 70% — практика (разбор кейсов, моделирование, упражнения), 20% — обсуждение (разбор ошибок, выводы, рефлексия), 10% — теория (только то, что реально помогает действовать).

3. Брать кейсы из жизни самих участников, те, с которыми они уже работают или будут работать завтра.

Из наблюдений:

Один из самых эффективных тренингов, который я проводил, был построен на задачах самих участников. Мы заранее собирали кейсы, примеры писем, сложные диалоги, реальные конфликты. На сессии не было «общих слов». Только работа с тем, что лежит на рабочем столе. Результат — высокий интерес, включенность, и главное — быстрые изменения в поведении.

Когда обучение отражает реальные проблемы сотрудников, оно перестает быть лекцией. Оно становится полезным инструментом, а значит — работает.

9. Нет метрик результата

Один из частых промахов при внедрении корпоративного обучения — полное отсутствие оценки его эффективности. Прошел тренинг, сотрудники вернулись к работе, HR отчитался, что обучено 50 человек… и на этом все, а что изменилось, никто не знает.

Обучение должно быть инструментом развития, а значит, его нужно уметь измерять. Без метрик сложно понять:

• Сработало ли обучение,

• Что нужно изменить в программе,

• Стоит ли повторять формат,

• Оправданы ли инвестиции.

Что делать:

Заранее (еще до запуска) задать 3 уровня метрик результата:

1. Знания — что участники усвоили? (мини-тест, самодиагностика, упражнения с разбором).

2. Внедрение — что они начали делать по-другому? (опросы, наблюдение, отчеты, трекинг).

3. Влияние — как это сказалось на бизнесе? (KPI, обратная связь от руководителей, динамика результатов).

Не превращайте оценку в формальность: метрики — это не ради отчета, а чтобы управлять обучением, адаптировать и усиливать то, что действительно работает.

Упрощайте: не ждите месяц, чтобы выдать красивую таблицу на 20 страниц — иногда простая анкета на 5 вопросов через неделю дает больше инсайтов, чем громоздкий пост-анализ, который потом никто не читает.

Пример простой анкеты после обучения:

• Что из обучения вы уже применили в работе? — Открытый вопрос, помогает зафиксировать реальные действия.

• Что дало наибольшую пользу? — Можно выбрать из списка тем или оставить открытым.

• С какими трудностями столкнулись при внедрении? — Вопрос показывает, где нужна дополнительная поддержка.

• Что вы планируете внедрить в ближайшие 2 недели? — Формирует намерение и позволяет зафиксировать вектор развития.

• Что поможет вам лучше внедрить знания на практике? — Варианты: поддержка руководителя, разбор кейсов, напоминания, чек-листы и др.

Из практики:

В одной из компаний мы внедрили короткий опрос на 5 вопросов через неделю после тренинга. Участники отмечали, что успели применить, с чем столкнулись, и что бы помогло усилить внедрение. Эта форма заняла 3 минуты, но дала массу пользы: мы поняли, где нужна поддержка, кому важно повторение, а кто уже встроил навык в практику. Обучение перестало быть «котом в мешке» и стало управляемым процессом.

Если ошибки корпоративного обучения нельзя «пощупать», то их нельзя и исправить. А значит, эффективность обучения остается под вопросом.

10. Обучение не связано с карьерой

Человек учится, тратит время, включает голову, а на практике ничего не меняется: ни в должности, ни в деньгах, ни в обратной связи от руководства. Это быстро демотивирует: обучение воспринимается как «дополнительная нагрузка», а не как шаг вперед, ведь это не влияет на рост, зарплату и перспективы.

Что делать:

1. Встраивать обучение в карьерные треки: связать развитие навыков с ростом внутри компании.

2. Использовать карту компетенций: какие навыки нужны на каждом уровне.

3. Составлять карту роста: как перейти от позиции А к позиции Б и какие обучения и действия для этого нужны.

4. Прямо связывать: прошел обучение → применил → получил новый проект, расширение зоны ответственности, бонус или повышение.

5. Вовлекать руководителя: обсуждать, как обучение поможет сотруднику в его развитии.

Из практики:

В компании внедрили простой принцип: каждая ступень карьерной лестницы требовала прохождения определенного трека. Например, для перехода от специалиста к тимлиду нужно было освоить блок «наставничество и управление командой». Это дало мощный эффект: сотрудники начали сами просить об обучении, потому что видели в нем смысл и прямую выгоду.

Когда обучение — это не «галочка» в отчете, а инструмент роста, появляется внутренняя мотивация. Люди приходят на тренинг не потому, что «сказали», а потому что хотят стать лучше, сильнее, нужнее. Это уже совсем другой уровень вовлечения.

Ошибки — не катастрофа

Каждая ошибка в корпоративном обучении — это не провал, а возможность заглянуть глубже и понять: что на самом деле не работает, что мы упускаем, а где наоборот передавливаем.

Можно смотреть на обучение как на издержки, а можно — как на стратегический ресурс,  который формирует культуру развития, поддерживает людей в изменениях, помогает бизнесу не просто справляться с задачами, а расти и опережать.

Ошибки случаются. Это нормально. Важно не закрывать на них глаза, не списывать все на «не пошло», а разбирать по-честному: Почему так вышло? Что мы упустили? Как учесть это в следующий раз?

Когда компания умеет видеть такие сбои не как поражение, а как шаг к улучшению, обучение перестает быть «мероприятием по плану». Оно становится частью стратегии и корпоративной культуры. Потому что обучение сотрудников — не про слайды и регламенты, а про людей, которые умеют меняться, учиться и пробовать новое. А значит — про устойчивость, гибкость и силу бизнеса.

Именно поэтому стоит говорить об ошибках. Чтобы двигаться дальше и превращать обучение не в галочку, а в источник роста вашего бизнеса. Это самый главный ответ на вопрос «Как внедрять корпоративное обучение».